Merk als breekijzer bij cultuurverandering

‘Internal branding' is een onderwerp dat op het snijvlak ligt van marketing en human resources management. Het doel ervan is om als bedrijf een directe relatie tot stand te brengen tussen de doelstellingen in de markt en de interne organisatie. Met internal branding kan HRM haar strategisch bijdrage vormgeven.

Internal Branding: de strategische samenwerking tussen HRM en Marketing

Auteurs: Niels Willems en Marc van Eck zijn partners van Business Openers

Personeelbeleid 1/2004
De meeste bedrijven zijn gewoon goed bezig! De strategie is helder, men werkt hard en er wordt goed geld verdiend. Voor het continu verleggen van grenzen hebben zij diverse verbeteringsprogramma's. Bijvoorbeeld om nieuwe producten op de markt te brengen, kosten te reduceren of om professioneler te gaan werken. Welke organisatie is niet bezig hard te werken aan een betere toekomst? Met wat pieken en dalen zullen de meeste het vast en zeker goed blijven doen. Maar zou het mogelijk zijn om als bedrijf het niet gewoon goed te blijven doen, maar om te transformeren naar een werkelijk ‘geweldig' bedrijf?

Bedrijven die de stap van goed naar geweldig hebben weten te maken, hebben een bedrijfscultuur waar mensen ‘gedisciplineerd' denken en doen. Volgens onderzoeker Jim Collins, weet men binnen die bedrijven: 1. waarin men de beste in kan zijn, 2. waar men gepassioneerd door raakt en 3. waar de echte marktkansen liggen. Het merk (of de merken) van het bedrijf kan in het creëren van een dergelijke cultuur een grote rol spelen. Het merk is namelijk op gevoelsniveau de ambitie die een bedrijf heeft en leent zich daarom goed om mensen op een dieper niveau te ‘alignen' met de doelen van de onderneming.

Bedrijven ontwikkelen natuurlijk al veel langer interne programma's om hun werknemers gewenste cultuur- en gedragsverandering bij te brengen. Maar vaak zijn dit processen die snel een doel op zich worden. De directe relatie met strategische doelstellingen van de organisatie, is niet altijd even duidelijk. Nieuw is dat bij cultuurverandering nu steeds meer gebruik gemaakt wordt van het externe merk (of de merken) van de organisatie. Dit wordt 'internal branding' genoemd.

Internal branding heeft vooral de functie van spiegel: mensen confronteren met de waardeambities van de organisatie. In dat proces gaan mensen herkennen waar op waarden iveau hun bijdrage kan liggen; als individu, team en organisatie als geheel. Medewerkers brengen de merkwaarden in verband met hun persoonlijke en teamuitdagingen. Zo kunnen ze richting geven aan hun werk en aan een persoonlijke ontwikkeling die zinvol is. Managers toetsen of hun strategieën congruent zijn aan de merkwaarden. Dit stelt ze in staat de organisatiedoelen te laten bereiken waardoor de missie van de organisatie wordt vervuld.

Merken
Een merk wordt veelal samengevat met zogeheten 'merkwaarden'. Denk daarbij aan termen als: betrouwbaar, ongecompliceerd, warm, verrassend en open. De identiteit van het merk wordt gevormd door de unieke mix van de merkwaarden, zij bepalen het speelveld waarin de onderneming kan opereren. Voorbeelden van sterke merken zijn: ABN-AMRO, Douwe Egberts, Heineken en Gazelle. Deze merken vertegenwoordigen letterlijk en figuurlijk een grote waarde. Een sterk merk is goud waard. Maar hoe bereik je dat als bedrijf? Marketingmanagers ontdekten het belang van het intern waarmaken van het merk.

Merken krijgen voor consumenten een steeds belangrijkere betekenis. Merkkeuzen bevestigen mensen in wie ze zijn, of zijn en zijn willen. Om die rol van betekenis te kunnen vervullen, dient een merk wel geloofwaardig te zijn. Bedrijven moeten authentiek zijn in wat ze communiceren. Geen knollen voor citroenen verkopen. Want consumenten prikken door verzonnen imago's heen. Er wordt bijvoorbeeld gekeken naar Nike. Hun externe boodschap van 'just do it' is overtuigend en sterk omdat die klopt met de waarden aan de binnenkant van het bedrijf. Tegelijk stuurt het externe merk, de bedrijfscultuur van Nike. Het versterkt elkaar. Er zijn ook voorbeelden waar het niet goed zit. Shell claimde jarenlang 'Shell helpt'. Terwijl de bedrijfscultuur heel anders was. Die was eerder competitief, dan gericht op samenwerken. Shell wil daarom nu ook aan de binnenkant veel meer 'dienstverlening' naar elkaar toe.

Klopt buiten met binnen?
Als je claimt dè partij voor ondernemers te zijn, kun je dan zelf niet ondernemend zijn? Als je je klanten als volwaardige, zelfstandige mensen wilt aanspreken, moet je als management dan niet ook zo met je personeel om gaan? Als je naar buiten toe rebels wil over komen, kun je intern dan een consensuscultuur hebben? Als een merkwaarde 'ongecompliceerd' is, moet dan een jaarplan niet gewoon op een A4tje kunnen?
Internal Branding bij Albert

Ahold deed bij Albert haar eerste ervaringen op met Internal Branding. Voor deze dochteronderneming van Ahold bleek het merk een krachtig handvat om bij medewerkers het gewenste interne gedrag te bereiken en om de externe strategie verder te versterken.

Na de opstartfase wilde Albert (de bezorgservice van o.a. Albert Heijn, Etos en Gall & Gall) van de projectmatige, pioniersfase doorgroeien naar een volwassen bedrijf. P&O-manager Irene Oerlemans: “Een deel van het personeel was enthousiast om hiermee aan de slag te gaan, anderen hadden nog twijfels. Velen bleven hangen in gedrag dat past bij een opstart (hollen en vliegen). Het ontbrak aan het aanbrengen van structuren en het werken (en behalen) van targets. Weemoedig dacht men nog terug aan lange avonden doorwerken om met houtjes en touwtjes toch net nog snel even iets te fiksen. Ook dacht men nog veel aan de optimistische beginperiode, waarin de sky nog the limit was. Alles kon en mocht. Want niemand wist hoe het moest. Nu was er een nieuwe baas. Die wilde professionaliseren. Bovendien begon het moederbedrijf zich tegen Albert aan te bemoeien. Duidelijk was dat er fundamenteel een verandering moest komen. De cijfers gaven daar ook meer dan aanleiding toe.” Oerlemans kon met de general manager nog niet echt doordringen tot de medewerkers van Albert. Een verandering bleek op een vrij hardnekkige cultuur te stuiten. “Velen wilde ook wel veranderen, maar zagen toch dat ze steeds weer in oud gedrag terugvielen. Hierop besloten we samen te werken met Business Openers om het veranderingsproces te leiden volgens de principes van internal branding.” De aanpak kent vier fasen.

Hieronder is toegelicht hoe Albert de verschillende fasen heeft beleefd.

1. Waarden bepaling
De start werd gevormd door het vertalen van Albert's externe merk in verschillende merkwaarden. In een workshop (waar desk research en individuele interviews met alle MT-leden aan vooraf gingen), heeft het MT vijf merkwaarden gedefinieerd: kwaliteit, betrouwbaar, verrassen, attent en persoonlijk. Deels merkwaarden die aansluiten bij het externe merk van Albert Heijn en deels specifieke merkwaarden passend bij Albert en haar service. Hierdoor werd de rol van Albert in relatie met Albert Heijn ook meten duidelijk. Iedereen begreep intuïtief dat Albert ze nu wel moest waarmaken bij haar klanten. “Het werd ook meteen duidelijk dat deze waarden gevolgen hadden voor de interne organisatie. Deze gevolgen blootleggen, dat was ons doel”, aldus Oerlemans.

2. Waarden lading
Vervolgens hebben medewerkers van de verschillende afdelingen, zelf de vertaling gemaakt van deze merkwaarden naar concreet gewenst [nieuw] gedrag. In workshops hebben alle afdelingen uitgebreid kennis gemaakt met de verschillende merkwaarden. Hierop zijn de waarden als ‘spiegel' gebruikt om de medewerkers naar zichzelf te laten kijken. Oerlemans: “Vaak leidde dit tot eye-openers. Meteen werd duidelijk wat we anders moesten gaan doen. . En soms was het behoorlijk confronterend, waardoor er emoties loskwamen. Ook die energie is in de workshops gebruikt om helder te krijgen waar men nu staat, en wat belangrijk is voor verandering. Er ontstond een hernieuwd saamhorigheidsgevoel. Afgesproken is hoe er concreet follow up aan gegeven werd.” Oerlemans was steeds aanwezig, zij bleef het proces verder monitoren.

De uitkomsten uit de workshops met het personeel zijn samengevat en teruggepresenteerd aan het MT. Per waarde werd de betekenis die Albert er aangeeft vastgelegd. Bijvoorbeeld de merkwaarde ‘Attent', kreeg de aspecten: attenderen, inleven, pro-actief, gemeend en aardig.

3. Waarden beleving
Oerlemans: “Nu kwam het er op aan de waarden bij de medewerkers tot leven te brengen, wij als management team moesten natuurlijk het voorbeeld geven” Nieuwe acties van de MT-leden persoonlijk en als manager werden bepaald. Ook zijn de waarden besproken in relatie tot hoe de MT-leden met elkaar omgaan. Er werd een actieprogramma opgesteld om de waarden verder tot leven te brengen, Oerlemans kreeg de taak de uitvoering hiervan te bewaken. Om de kracht van de waarden nogmaals te onderstrepen, werd een brainstormsessie vanuit de merkwaarden met het voltallige personeel van het hoofdkantoor gehouden. Centraal stonden drie businessvraagstukken. Steeds werd de groep gevraagd ideeën te genereren vanuit de waarden. Dit leverde een geweldige hoeveelheid originele ideeën op. Een aantal bleek meteen bruikbaar te zijn. Veel ideeën kwamen namelijk voort uit een directe ‘understanding' van de klant. Het ‘kijken vanuit de waarden' heeft medewerkers van Albert geleerd te denken en handelen vanuit de klant. Aan het einde van de workshop heeft iedereen zich gecommitteerd aan één persoonlijke actie. De uitkomsten uit de workshop zijn nog samengevat in een zogeheten ‘levend document'. Daarnaast heeft een designbureau de verschillende merkwaarden vormgegeven in aparte logo's. Deze konden verder gebruikt worden voor interne communicatie. Oerlemans: “deze workshop heeft voor ons veel betekend. Niet alleen vanwege de goede ideeën, maar ook omdat vanaf toen de waarden echt zijn gaan leven. Mensen hadden de betekenis van de merkwaarden ontdekt.”

4. Waarden verankering
In de laatste fase van internal branding worden de waarden verankerd in de bedrijfsprocessen en systemen. Zo worden de merkwaarden nu ook gebruikt in de briefings van reclamebureaus en evalueert het MT consequent vanuit de waarden of de beslissingen die zij nemen de juiste zijn.

In de ‘waardenstorm' werd nog maar weer eens duidelijk welke sleutelrol de bezorgers spelen. Veel ideeën kwamen naar voren om de bezorger nog meer hèét gezicht van Albert te laten zijn. P&O heeft met behulp van de merkwaarden, de functie op competentieniveau opnieuw in kaart gebracht, ten einde de organisatiedoelen met de bezorgers te realiseren.

Daartoe werden de volgende stappen genomen.

a. In kaart brengen van die situaties waar de bezorger de mogelijkheid heeft de klant te stimuleren (of juist te demotiveren) vaker en meer te bestellen bij Albert.
b. Bepalen van succesvol gedrag in die situaties. Hier wordt gezocht naar gedragsoplossingen in de kritische situaties die komen uit de verschillende merkwaarden
c. Het succesgedrag operationaliseren naar gedragskenmerken; zoals Luisteren, Oordeelsvorming, Sensitiviteit en Flexibel gedrag.
d. De gedragskenmerken inbedden in de verschillende P&O-instrumenten (= competentiemanagement in: selectie, beoordeling, trainining, ontwikkeling etc.).

Oerlemans: “In feite is deze aanpak om een functie in kaart te brengen gelijk aan hoe men normaal op gedragsniveau de kritische competenties in een functie bepaald. Het afwijkende is evenwel stap 2 waarbij bij het bepalen van het meest optimale gedrag, nadrukkelijk gestuurd wordt vanuit de verschillende merkwaarden.”

Literatuur:
Collins, Jim: “Good to Great: Why Some Companies Make the Leap and Others Don't” (2001)
Ind , Nicolas: “Living the brand” (2001)